Von Beziehungen, Vertrauen und Nischen

dgy. Zur Zeit geht vermehrt ein riesiger Hype rund um Web 2.0 durch die Medien. Interessant daran ist, dass sich dieses Theman nicht nur in einschlägigen Technologie- und Internetpublikationen niederschlägt, es hat bereits Einzug gehalten in alltägilchen Informationsträgern wie der Tagespresse und im Fernsehen. Die Gründe liegen auf der Hand: Web 2.0 (User bestimmen mehrheitlich den Inhalt und bestreiten weitgehend dessen Erstellung wobei den jeweiligen Websites nur noch die Funktion der vermittelnden Plattform zukommt) gibt den Menschen die Möglichkeit zurück, sich zu vernetzen, ihre Meinungen, Gedanken, Ideen, Rückmeldungen und Beiträge einfach und für jedermann weltweit sofort verfügbar im Internet abzulegen. Plattformen wie MySpace, Flickr, YouTube und viele mehr sprechen eine deutliche Sparch, betrachtet man deren Benutzerzuwachs.

Aber was hat das mit Einzelhandel zu tun? Vieles! Unter vielen anderen stellt das Gottlieb Duttweiler Institut fest, dass mit der Etablierung von Web 2.0 die Zeiten der klassischen (Marken-)Kommunikation mindestens Teilweise gezählt sind. Die Macht, eine Marke über simple Marketingmassnahmen zu gestalten und so ein weitgehend inhaltsfreies Produkt mit gigantischen Margen dem Endkonsumenten unterzujubeln, geht zunehmend verloren. Warum? Die Konsumenten stellen sich nicht mehr nur Fragen, sie formulieren diese auch und stellen sie ins Internet. Am richtigen Ort plaziert, findet man zügig andere “Betroffene”, die den selben Ärger kennen. Damit werden leere Versprechen, ethisch bedenkliches Vorgehen und allerlei weitere Schaumschlägerei, die von den Markeneigentümern in ihrer Kommunikation und Werbung den Konsumenten vorgegaukelt werden, rasch entlarvt. Das wiederum führt zu beträchtlichem Imageschaden für die Marke selbst. In absehbarer Zukunft und mit weiter steigernder Nutzung des Internets mit seinen Möglichkeiten in breiten Bevölkerungsschichten, werden sich Marken wieder Gedanken machen müssen, welchen Nutzen sie ihren Kunden denn für das geforderte Geld bieten. Steht dieser Nutzen auch im Verhältnis zum geforderten Preis und wenn nicht, wie beheben sie dieses Defizit mögichst rasch. So wird im Sortiment des Multi-Marken-Händlers die Zahl der Produkte wieder steigen, die nicht nur einen Marken- sondern auch einen Substanzwert haben.

Gleichzeitig bietet sich den Händlern neue Angebotschancen durch die Aufnahme von Nischenprodukten für Nischenzielgruppen. Den Beleg für diese Entwicklung finden wir ebenfalls im Web 2.0. Bei Amazon wird heute bereits mehr Umsatz mit Nischenprodukten erzielt, als mit den Top-Sellern der grossen Marken. Das Internet macht es heute jedem Kunden möglich, das für ihn gewünschte Produkt zu suchen und auch zu finden, wenn es irgendwo im Internet angeboten wird. Die Menschen haben die Nase voll von einheitlichen, austauschbaren Angeboten. Dabei heisst das nicht, dass grosse Brands verschwinden werden, es bedeutet eher, dass es wieder einen Markt für kleine und hauseigene Marken gibt.

Die Herausforderung für den Einzelhandel ist einderseits das Umdenken, andererseits müssen sich gerade kleinere und mittlere Unternehmen ein neues Stück Wissen aneignen. Grosse Organisationen beschäftigen dazu ein Heer von Mitarbeitenden. Es spricht für sich, dass in kleineren Firmen dieser Luxus undenkbar ist. Die Händler sind also gefragt. Die Anforderung an die Einkaufskompetenz steigt. Die Fähigkeit, eigene hochwertige Produkte zu entwickeln, unter eine eigene Marke zu stellen und diese im Internet zu plazieren ist eine neue Kernkompetenz, die sich die Verantwortlichen entweder selber aneignen müssen oder sie kaufen sich dieses Wissen zu - am besten In-House. Denn welcher Freelancer liebt seine Kunden derart, dass er für ihre Marke wirklich von Herzen mitdenkt.

Die neuen Aufgaben bei der Vermarktung seines Sortiments und seiner Marke(n) liegt darin, sich mit den Nischennachfragern zu vernetzen, mit ihnen eine Beziehung einzugehen. Das beginnt im geografischen Einzugsgebiet des jeweiligen Unternehmens und findet seinen Fortsatz fast zwingend im Internet. Eine eigene Internet-Präsenz ist - so oder so - heute zwingende Voraussetzung für jede Organisation. Wer im Web nicht gefunden wird, ist faktisch tot. Gleichzeitig ist es notwendig, sich aktiv auf Plattformen wie Xing, MySpace oder wo auch immer Social Networks erfolgreich sind, zu vernetzen. Dokumentieren Sie jede Eigenmarke z.B. auf MySpace, wenn es sich um ein Produkt handelt, das vorwiegend von jungen Menschen gekauft wird. Verschicken Sie Mails an alle Ihre Freunde und Kunden mit dem Hinweis auf diese Seite und der Bitte, sie mögen es sich ansehen und Ihnen Anregungen zur Verbesserung geben. Erzählen Sie auf dieser MySpace-Seite alle Hintergründe zu den Produkten, der Marke, den Menschen, den Entwicklern, einfach alles, was mehr Licht ins Dunkel rund um das Angebot gibt. Geben Sie den Besucherinnen und Besuchern die Möglichkeit, Kommentare abzugeben und geben Sie Antwort, wenn ein solcher Kommentar eingetroffen ist. Seien Sie aktiv, geben Sie den Menschen Gelegenheit, sich mit Ihnen, Ihrem Produkt und Ihrer Marke auseinander zu setzen. Auf diese Weise steigern Sie die Chance, im Web über Ihren Bekannten- und Kundenkreis hinaus von Nachfragern dieser Nische gefunden zu werden.

Spätestens seit Web 2.0 ist auch für den letzten Händler die Zeit abgelaufen, in der er einfach in seinem Laden sitzen und auf Gäste warten kann. Die gute Nachricht daran ist, dass Sie diese Aktivitäten vom Schreibtisch aus erledigen können, während Sie auf Ihre Kundinnen und Kunden warten. Und wenn diese ins Geschäft kommen, dann zeigen sie Ihnen gleich, was alles läuft. Zusätzlich stellen Sie diese Informationen optisch schön und passend aufbereitet auch in Ihre Schaufenster. Drucken Sie einen Flyer mit der Aufforderung zum Mitmachen und legen Sie diesen jeder Postsendung bei, egal an wen Sie diese verschicken. Nutzen Sie Ihre Zeit zu Gunsten Ihrer Marke. Web 2.0 ist hier und Sie haben die Chance, diese neue, weltverändernde Technologie zu nutzen. Und das sogar noch, bevor die grossen Marken das Thema verstanden, geschweige denn umgesetzt haben.

Haben Sie schon eigene Erfahrungen in diesem Bereich gesammelt? Ich freue mich, wenn Sie diese hier kurz darlegen, damit die Leser dieses Blogs ermutigt werden, selber aktiv zu werden.

Notizen: Kölner Trendforum vom 19.6.2007

Mathias Horx: Verschwenden anstatt vergeuden: Vorbild Natur = Sauberer Kreislauf.

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Faszinarion als Zugfeder bei der Kundenbindung.

–> Was macht Faszination aus im Handel? Personen hinter den Produkten, Geschichten von Menschen mit Gesichtern, Erfolgen, Sehnsüchten, Träumen, Schicksalen. Menschen und Eigenständigkeiten, Engagements (z.B. Herstellung in der Behindertenwerkstatt, etc.)

–> Woher kriege ich Inputs für die Faszination? Regenbogenpresse auf das Handels-Unternehmens-Niveau runterbrechen = Homestory der Menschen hinter den Produkten, Mitarbeitende werden zu den Stars des “Local-Real-Life-Retail-People-Reality-Report” - Mitarbeitende berühmt machen. Was haben sie mit den Produkten erlebt? = Bei der Entwicklung, bei der Anwendung, beim Recyklieren, beim Handeln, erc.

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Mathias Horx: “Die neuen Märkte der Lebensqualität”

–> Welche Lebensqualität verkaufen wir? Gutes Gewissen, etwas echtes zu “haben”, zu erleben, mit etwas zu leben, das in jeder Hinsicht im sozialen, ökologischen, ökonomischen, etc. Kreislauf integriert ist. Etwas, das auch im Sozialen ergänzend “funktioniert”, quasi von allein - in die verliebte und dann reife Beziehung, über den Anfang vom Ende, die Trennung bis wieder hin zum Alleinsein - eingebettet in ein starkes soziales Netzwerk. So ist man immer in einer Art Beziehung, auch wenn die klassischen Paar-Beziehungen kommen und gehen

–> Buch: Die Welt ist flach. Thomas Friedman / “The Support Economy”, Suzanna Z….

–> Autoren: John Nasbit

–> Software Präsentation: Gapminder für animierte Statistik-Grafiken

–> Einfachere Produkte, die sich wieder rein um die Kernfunktion konzentrieren, das dafür richtig gut können.

–> Sortimentsgestaltung: Aufnehmen, welche Anforderungen BK an ein Produkt stellt (Strümpfe bleiben ganz, Tragbarkeit heisst…, Komfort heisst…, praktisch heisst…, mit diesem Ring können Sie auf einem Ball brillieren und am anderen Tag im Garten umgraben…

–> Trend-Soziografie: vom schicksal zum LIFE DESIGN - was heisst das für die Uhren- + Schmuckbranche?

–> Grosser Markt alleinstehender Frauen im Alter ab 45 / 50

–> Singles werden als Zielgruppe überschätzt. Durch die Heterogenität der Single-Gruppe ist kaum ein massgeschneidertes Angebot möglich. Menschen sind immer nur auf Zeit Single. Alle wollen irgendwie in einer Art Beziehung sein, wie auch immer sie konfiguriert sein wird.

–> Vergessen sie Zielgruppen: NEU Lebens-Stil-Gruppen.= Lifestyle Sociery: CommuniTeens (Netzwerk-Kommunikartorinnen), InBetweens (Multitasker), Young Globals (kaufkräftige, global mobil), Latte-Macchiato-Familien (hedonistisch urbanen lifestyle beibehalten trotz Familie, Konsum vieler DL), Super-Daddys, (VIBs - die Spätkinderkrieger), Tigerladies (40 - 60 Jährig), unternehmerische junge Alte, Hedonistische Alte, Aktive Grossmütter (Eigeninitiativ gerne einfach leisten an Eigene oder fremde Enkel)

–> Heute Konsu des Überdrusses, vom Konsument zum Prosument (exzellente Preisshopper). Master Konsumente (viel Zeit + Geld) = luxus als Design und … plus 3 weitere. –> neue Mitte ist das nachhaltigste Erfolgskonzept = More for Less = Category-Killer. Konsum nicht vom Service abkoppelbar.

–> Servolution, Einfachheit, Corp. Social Responsibility, +1 Pos.

–> Die neue Business Moral: Wir müssen gesellschaftlich Gutes tun, damit wir Geld verdienen (nicht umgekehrt!)

–> Design wird immer wichtiger, ja geradezu eine überwältigend wichtige Rolle

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David Bosshart: “Zukunft Handel auf aggressiven Märkten”

–> Co-Evolutuon: Alle Wissensbreiche fliessen zusammen in neue Leistungen. Nicht steuerbar, allenfalls mitgestaltbar.

–> Ballance Einfachheit <–> Komplexität - und dann die Komplexität wieder in Einfachheit packen: Erlebniswelten abgeleitet an den Lebens- und Sozialräume der Frauen.

–> Friends Friday mässig ohne Verkaufsabsichten ein Treffpunktprogramm zusammenstellen, wo sich die Gäste von GYGAX treffen können, sich über die gemeinsam bekannten Beraterinnen einfach kennen lernen. Beziehung unter Kunden und zwischen Gästen und Team schaffen, Ermöglichen. Dann empfielt man sich im Gespräch auch Produkte. Nur wo Menschen unter sich Kontakt haben, kann Dialog und Empfehlung entstehen –> Peers-Group –> myTube, Flickr, mySpace, Bloggs, google, etc.

–> Lifestyle-Welten: Reisen und Perlen, Wohnen und Schmuck der auch für Gartenarbeit oder den Umzug taugt ohne kaputt zu gehen. Kommunikationsanregender Schmuck, der einem den Einstieg in Dialoge mit fremden Mensche erleichtert, wenn man allein unterwegs ist. Investitionen sichern über Ausbaubarkeit einmal gekaufter Basisausrüstung. Ökonomisches Pinzip der Knapheit “pop up store: dort und dort gibts während 3 stunde xy produkte kaufen und du bist der erste, der das weiss…

–> Vertikalisierung im Handel geht weiter und bleibt der Erfolgsfaktor. Das ganze im Premiumbereich. Wenn wirs nicht jetzt tun, dann werdens die Lieferanten irgendwann an uns vorbei tun. Die Frage ist nur noch, wie schnell kann ich die kritische Anzahl Läden hochziehen, um weitgehend Eigendesign und -produkte zu verkaufen.

3k = konzept. klarheit. konsequenz - lokaler focus first

3s = stil, stolz, seele - get personal

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Prof. Dr. Peter Nieschmidt: “Zukunft Mitarbeiterführung - Führungshandeln statt Führungstechnik”

Kairologie - Die Lehre vom “die Gelegenheit beim Schopf packen”

Theorie (faktisch logisches) - Praxis (tun und handeln im Sinn von ermöglichen, befähigen, etc.) - Poiesis (allgemeines tun im Sinn von erledigen, abarbeiten, herstelle, produzieren, etc.)

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Prof. Dr. Joachim Zentes: “Zukunft Kooperation in aggressiven Märkten”

–> Umfassende Hinweise rund um Verbundgruppen im Einzelhandel. Herausforderung ist, als aggressiver Marktplayer mit sauberer Führung und klaren “Feindbildern” für einen geschlossenen Auftritt am Markt, die die Schwächen der Konkurrenz gnadenlos ausnutzt. Wir wollen nicht kuscheln sondern einen soliden Markterfolg feiern.

Herausforderung Marken – Margen – Machtspiele

dgy. Der Handel – vor allem im ultravergleichbaren Bereich der Markenuhren – ist bereits seit längerem von Kunden- und Lieferantenseite unter Margendruck. Einerseits verlangen Nachfrager immer häufiger nach Rabatten, die wegen Lagerabbaunot oft gewährt werden (müssen). Das liegt daran, dass die Hersteller ihre Produktionskapazitäten möglichst voll auslasten und dann mit Druck den Händlern mehr Uhren an die Lager befehlen. Andererseits kürzen die Markeneigentürmer (Hersteller) die Margen bei gleichzeitig steigenden, kostentreibenden Auflagen für die Vertretung. Und als ob das nicht schon genug wäre, ist die steigende Zahl der Mono-Marken-Läden, welche allerorts als zusätzliche Konkurrenz mit bevorzugt belieferten Vollsortimenten aus dem Boden schiessen, ein drückender Faktor in diesem Spiel. Tatenlos hingenommen wirkt sich diese Entwicklung auf den Detailhandel ruinös aus. Gesamtmarktmässig betrachtet ist das Ergebnis, dass die Markeneigentümer überdurchschnittlichen Zuwachs bei Umsatz, Marge und Ertrag vorweisen, die Einzelhändlern jedoch immer mehr in Bedrängnis geraten (zugegeben nicht immer nur aus diesem Grund).

Vorweg ist der Margenausweis der Hersteller gegenüber den Händlern bereits an der Grenze zur Seriosität, auch wenn traditionell so vorgegangen wird und man sagen könnte: “wer nicht rechnen kann ist selber schuld“. So wird die Marge aus der Differenz zwischen dem Netto-Einkaufspreis ohne Mehrwertsteuer und dem empfohlenen Verkaufspreis inklusive Mehrwertsteuer angegeben. Das bedeutet bei 50% Bruttomarge bereits eine Einbusse von 4% (Nettomarge 46%)!

Ein konkretes Beispiel zu den aktuellen Zuständen ist das Vorgehen der Swatch Group. Das Muster ist immer das selbe: Die Retailer-Marge einer Marke wird um rund 10% reduziert. Gleichzeitig wird den Händlern ein Dokument vorgesetzt, das sich „Vereinbarung für qualitative und quantitative Leistungen“ nennt. Unterzeichnet er dieses, kann er sich – unter Erfüllung sämtlicher Auflagen – eine Rückvergütung „verdienen“, die im Maximum gering höher ist, als der gestrichene Margenanteil. Betrachtet man sich dieses Papier aus der Nähe, dann zeigt sich rasch der Wolf im Schafspelz. Als erstes wird eine Minimal-Lager-Stückzahl gefordert, die nichts mit den unternehmerischen Realitäten des Händlers zu tun hat, sondern sich ausschliesslich an den „Präsenzbedürfnissen“ des Herstellers orientiert. Weigert sich ein Händler, dieser Grundforderung nachzukommen, fällt die gesamte Rückvergütung dahin, unabhängig von der Erfüllung der nachfolgenden Positionen. Ein solches Vorgehen nennt man im Volksmund „Erpressung“ und nicht „Vereinbarung“, besonders wenn der zu verdienende Margenanteil zuvor gestrichen worden war. Bei den weiteren „Teilzielen“ sind grossteils subjektive Punkte aufgeführt, deren Erfüllung einerseits allein der Stärkung der Marke des Herstellers und nicht derer des Händlers dienen und andererseits kostenmässig ausschliesslich auf die Schultern der Fachgeschäfte geladen werden (Sortiments-Mix, Präsenz im Schaufenster, Aktivitäten, etc.). Und am Ende werden zwar konkret messbare, jedoch völlig unrealistische Umsatzvorgaben angesetzt. Da werden abgestuft zwischen 5 und 20% Umsatzsteigerung in vier Schritten mit 0.5% bis 2% Rückvergütung vom Jahres-Einkaufsvolumen „belohnt“. Gehen wir davon aus, dass wir „nur“ die Gesamtmarge vor der Kürzung halten wollen, dann müssen alle Punkte der Vorgabe, inklusive jährlicher Umsatzsteigerung von 15% erreicht werden. Das würde bedeuten, dass man alle fünf Jahre seinen Umsatz mit dieser Marke verdoppeln muss, was auch in boomenden Zeiten völlig unrealistisch ist. Wiederum ist einziger Nutzniesser der Hersteller. Kurzfristig kann er nach Belieben (subjektive Kriterien) dem Händler Ware ans Lager drücken und Auflagen als erfüllt oder nicht erfüllt taxieren, was den unterjährigen Erfolgsausweis des Markeneigentümers schönert. Mittelfristig betrachtet profitiert er in wirtschaftlich schlechten Zeiten von der Marge, die er den Händlern gestohlen hat. Und in guten Zeiten muss er zwar die früher normale Marge gewähren, profitiert jedoch vom stückmässigen Wachstum. Dieses Vorgehen ist Augenwischerei und damit eine pure Mogelpackung.

Wie kann sich nun ein Händler schützen gegen diese vermeintliche Übermacht der Hersteller? Grundsätzlich müssen Sie sich als Unternehmer darüber klar werden, ob Sie dem Druck nachgeben wollen. Alternativ dazu können Sie hart bleiben und nehmen damit die Konsequenzen in Kauf (möglicher Markenverlust). Wie beim Pokern kommt es beim Verhandeln drauf an, wer die besseren Karten hat und seine Chancen realistischer berechnen kann. Im Gegensatz zum Glücksspiel haben Unternehmer jedoch die Möglichkeit, ihre Karten zu einem anständigen Teil selbst zu bestimmen.

Frage 1: Können Sie den Markenverlust verkraften?

Bevor Sie sich an den Pokertisch setzen, brauchen Sie einen Einsatz. Diesen müssen Sie bereit sein zu verlieren – und sie müssen diesen Verlust auch verkraften können. Es ist Vorsicht geboten, wenn Sie im Fall eines Markenverlusts vor dem wirtschaftlichen Ruin stehen. Wäre dies der Fall sind Sie entweder Rolex-Konzessionär, Patek-Händler oder Sie haben die Hausaufgaben rund um Ihren Sortiments-Mix vernachlässigt.

Wenn Sie diese Frage mit NEIN beantworten müssen, dann unterschreiben Sie im Moment, was man Ihnen vorsetzt. Machen Sie sich jedoch aktiv dran, Ihr Sortiment zu Gunsten Ihrer Unabhängigkeit zu optimieren.

Frage 2: Sind Sie ein gewichtiger Kunde dieser Marke?

Jeder Hersteller ist bestrebt, gute Kunden bei der Stange zu halten. Auch wenn der Schweizer Markt für die Hersteller ein relativ kleines Umsatzrevier ist, so wollen sie doch im Heimmarkt eine starke Präsenz auf weisen. Sie sind im Vorteil, wenn Sie ein A-Händler sind oder B-Händler an frequenz- und möglichst touristenstarken Lagen Ihr Geschäft führen. Lassen Sie sich konkret vom Aussendienst informieren. Weill er nicht rausrücken damit, können Sie davon ausgehen, dass er Ihre Verhandlungsposition nicht noch weiter stärken will. Gehören Sie nicht in diesen Kreis oder wollen Sie Ihre Karten weiter verbessern, dann Vernetzen Sie sich mit anderen Händlern in der Branche und tauschen Sie konkrete Zahlen aus. Das hilft Ihnen und allen Beteiligten bei der Beurteilung der Verhandlungsposition.

Als Geschäft mit einem einzelnen Standort stehen Sie ohne Netzwerk in der Branche oft auf verlorenem Posten. Dies gilt speziell, wenn mit Marken verhandelt wird, die zu einer der drei grossen Gruppen gehören (Swatch-Group, Richemont und LVMH). Legen Sie – wenn Sie es nicht schon längst getan haben – Ihre Berührungsängste ab und schliessen Sie sich mit anderen Händlern auf vergleichbarem Niveau zusammen und optimieren Sie gemeinsam Ihren Sortiments-Mix. Solide strukturiert und vernetzt werden Sie als Verhandlungspartner wieder ernst genommen, wenn Sie mit unternehmerisch fundierten Forderungen als Gruppe loyal und mit einer Stimme auftreten.

Aber Vorsicht, die Hersteller werden versuchen, jedes Mitglied des Netzwerks einzeln unter Druck zu setzen. Gruppengeschäfte wie Bucherer, Kurz oder Gübelin haben es einfach, denn bei ihnen gibt es kein „aus der Reihe tanzen“. Stehen Sie zusammen und halten Sie Ihre Reihen geschlossen! Es geht hier jedoch nicht um Machtspiele, sondern darum, dass beide Parteien mehr haben als vorher. Darum macht es Sinn, die Verhandlungen so zu führen, dass beide Parteien ihr Gesicht wahren können. Das ermöglicht, trotz kurzfristiger Konflikte, den mittelfristig gesunden Aufbau von vertrauensbasierten Win-Win-Beziehungen.

Fazit

Die Markeneigentümer sind nur dort zu partnerschaftlichen Lösungen bereit, wo ihre Marktmacht zu gering ist, um ihre Positionen ausschliesslich nach den eigenen Wünschen durchzusetzen. Alle anderen Händler werden nicht als Partner gepflegt sondern diktatorisch und eigennützig befohlen – OK, es gibt auch löbliche Ausnahmen. Sie machen sich mit diesem Vorgehen die Zersplitterung des Marktes in viele Ein-Standort-Unternehmen und deren Angst vor enger Zusammenarbeit untereinander zu nutze. Mittelfristig besteht die Chance der Händler darin, sich zur loyalen, offenen und konstruktiven Vernetzung durchzuringen. Auf diesem Weg schaffen sie sich eine ernstzunehmende Position als Verhandlungspartner. Gleichzeitig werden die Unternehmer wieder Herr ihrer Budgets und müssen nicht mehr unterwürfig hinnehmen, wie sie, diktiert von den Marken, ihre Mittel einzusetzen haben.

Presseschau: Solides Wirtschaftswachstum und neue Stellen

dgy. Am 9.2.2007 war auf Swissinfo folgender Artikel zu lesen:

Solides Wirtschaftswachstum und neue Stellen (PDF, Swissinfo vom 9.2.2007)

Man darf gespannt sein, wie sich dies nicht nur auf die grossen Detailhändler und die kleineren Geschäfte auswirken wird. Drücken wir den Kleinen die Daumen, dass sie auch ihren Anteil am Erfolg einbuchen können.

(Quelle: http://www.swissinfo.org)

Retail Sortiment - Eine Strukturierungsmöglichkeit

dgy. Damit ein Einzelhändler sein Sortiment optimal gestalten kann, braucht er eine saubere Sortiments-Strategie. Daran richtet er sein Einkaufsverhalten aus, um die Lagerstruktur derart zu gestalten, dass sei die Bedürfnisse seiner Kunden möglichst optimal deckt. Bisher wird bei der Sortimentsgestaltung hauptsächlich die Breite und Tiefe eines Angebots und der Ziel-Preis-Bereich beigezogen. Diese eher grobe Einteilung wird hier erweitert und verfeinert.

Gesamtstruktur

Unabhängig von der Art eines Anbieters, kommt im Einzelhandel immer das folgende generische Strukturmodell zur Anwendung:

Die Bewirtschaftung eines Sortiments ist um so schwieriger, je umfassender es ist. Um diesem generischen Strukturmodell wird deshalb die Komplexität des gesamtangebots reduziert, um “überschaubare” Teilsegmente zu erhalten. Die Einteilung macht für viele Anbieter von Konsumgüter im Einzelhandel Sinn, kann jedoch auch branchenspezifisch angepasst werden.

Y-Achse: Preislagen

Auf der Preisachse unterscheiden wir folgende drei Bereiche:

• Frequenzpreislage (FPL)
• Umsatzpreislage (UPL)
• Imagepreislage (IPL)

Die verschiedenen Preislagen haben unterschiedliche Funktionen:

Frequenzpreislage: Dieses Sortimentsniveau sorgt dafür, dass laufend Kunden in ein Geschäft kommen und kaufen. Sie bilden quasi die atmosphärische Kulisse eines Geschäfts. Wo Menschen sind, da gehen gerne mehr Menschen hin.

Umsatzpreislage: Mit diesem Bereich wird der effektive Umsatz erzielt. Hiervon lebt das Unternehmen substanziell. Es ist stückzahlen- und ertragsmässig das wichtigste Standbein und braucht die ensprechende Bewirtschaftung.

Imagepreislage: Die Produkte in der Imagepreislage sorgen für das hochwertige Image eines Unternehmens. Ausser im extremen Top-End der Einzelhändler kann kaum ein Anbieter ausschliesslich vom Verkauf seinen absolut teuersten Produkte leben. Sie liefern einen wichtigen Teil des Deckungsbeitrags, helfen jedoch vor allem, den Durchschnittsumsatz pro Stück in der Umsatzpreislage zu steigern. Neben einem Produkt der Imagepreislage nimmt sich ein hochwertiges Produkt der Umsatzpreislage relativ günstig aus. Diesen Effekt nutzen Händler aus.

X-Achse: Produktfunktion

Je nach Gesamtgrösse eines Sortiments ist eine weitere Unterteilung in optische ode funktionale Bereiche nötig, um Sortimenst-Segmente zu schaffen die in sich bewirtschaftbar werden. Eine generische Einteilung sieht folgendermassen aus:

• Standart-Produkte
• Differenzierungs-Produkte
• Produkte nach Mass (wo angeboten)
• Trend-Produkte

Standart-Produkte: Hierbei handelt es sich um jene Stücke, die man immer am Lager halten muss. Sie drehen sich in jeder Preislage überdurschnittlich oft. Gleichzeitig sorgen sie für den Löwenateil des Deckungsbeitrags. Es ist umsatzkritisch für ein Unternehmen, wenn in dieser Teil zu klein angesetzt ist oder “Out-Of-Stock-Situationen” eintreten. Die Bewirtschaftung des Bestandes in diesem Segment geniesst oberste Priorität. Gleichzeitig ist dies relativ einfach, da die Reassortierung der Standart-Produkte in der Regel ohne grossen Aufwand direkt vom Bürotisch aus gemacht werden kann. Für die Auswahl der Lieferpartner in diesem Segment ist die Lieferbereitschaft entscheidend.

Differenzierungs-Produkte: Mit diesem Teil des Sortiments hebt sich ein Händler offensichtlich von seinen Mitbewerbern ab: Marken, die kein anderer am Ort führt, Produkte, die sich von der Gestaltung, Funktion und Individualität her eindeutig anders sind und möglichst auch polarisieren, was den Kundengeschmack betrifft. Dieser Bereich ist stark imagebildend und hilft die Zukunft des Unternehmens zu sichern.

Produkte nach Mass: Sie haben eine ähnliche Funktion wie die Differenzierungs-Produkte. Ihre Wirkung auf die Kunden ist jedoch noch einiges stärker. Sie lassen den Händler nicht nur angebotskompetent aussehen, sie steigern auch die Wirkung gegenüber den Mitbewerbern. Auch die Indivitualität, welche mit Produkten nach Mass erreicht wird, steigert das Ansehen des anbietenden Händlers. Gleichzeitig bringen Sie durch den grossen Wertschöpfungsanteil (Arbeitsleistung des eigenen Unternehmens) deutlich bessere Deckungsbeiträge und stehen durch ihre Einzigartigkeit in keinem Preiskampf zu anderen Produkten.

Trend-Produkte: Mit diesen Artikeln unterstreicht der Händler seine Zukunftsfähigkeit. Gleichzeitig repräsentieren diese Produkte seine Kompetenz, Neuheiten zu erkennen und frühzeitig bereit zu halten. Sie sind fast ausschliesslich in der Frequenz-Preislage angesiedelt. Damit bilden Sie dort das attraktive Angebot für Laufkunden. Gerade bei hochwertigen Konsumgütern, welche Wiederbeschaffungs-Intervalle von über einem Jahr haben, sind Trend-Produkte von entscheidender Wichtigkeit. Mit diesem Sortimentsteil geben Sie Ihren Kundinnen und Kunden einen Grund und die Gelegenheit, auch mal etwas bei Ihnen zu kaufen, bevor wieder eine grosse Investition ansteht. Auch haben Händler über dieses Sortiments-Segment die Möglichkeit, sich immer mal wieder mit Aktualitäten und Neuheiten beim Kunden melden (CRM lässt grüssen).

Servicewüste eine Folge von “Geiz ist Geil”

dgy. Können Sie sich vorstellen, dass in einem normalen Schuhgeschäft von sieben freundlichen Beraterinnen empfangen werden, die sich freundlich, zuvorkommend und kompetent um Ihre Wünsche kmmern? Oder stellen Sie sich vor, in Ihrem Lieblingskaffee stehen Ihnen zehn charmante Servicepersonen zur Seite, die Ihnen die Wünsche von den Augen ablesen und Sie nach aller Regel der Kunst verwöhnen? Die gute Nachricht ist: Das gibt es noch. Die Schlecht: Sie müssen dafür entweder ins 5-Sterne-Hotel oder nach Asien fahren.

Da heute kaum mehr jemand bereit ist, für überdurchschnittlichen Service entsprechend in die Tasche zu greifen, ist es nur logisch, dass der Dienstleistungsanteil einer Leistung immer kleiner wird. Gleichzeitig steigen die Löhne für alle Mitarbeitergruppen ständig an. Dass in diesem Umfeld von Tiefpreis- und Hochlohn-Anspruch (auch für bescheiden qualifizierte Arbeiten) die Kosten optimiert werden (müssen), liegt auf der Hand.

“Die Begehrlichkeiten sind unendlich” hat mal jemand geschreiben. Das trifft vollumfänglich zu. Die Konsequenz daraus ist, das zwar das Bedürfnis nach überdurchschnittlichen Leistungen vorhanden ist, auf Grund der gleichzeitigen Kostenentwicklung dies auch immer teurer angeboten werden müssen. So spielt es mittelfristig eine untergeordnete Rolle, wie hoch das absolute Einkommen ist. Denn mit laufend steigenden Löhnen steigen auch die Preise.

So wird es - Gerechtigheit und Fairness hin oder her - immer so sein, das es Menschen gibt, die sich mehr leisten können als andere. Das ist normal und wichtig für jedes Einzelhandelsunternehmen. Hier kann es sich differenzieren: Viel Frequenz dafür tiefe Preise oder weniger Frequenz und höhere Preise - immer verbunden mit dem entsprechenden Sortiment und einem angepassten Servicelevel. Nur wer es verpasst, niveaugerecht auch die entsprechende Dienstleistungsqualität zu bieten, der wird sich auf die Dauer schwer tun. Die Formel ist klar:

• Tiefer Preis = Service kostet extra
• Mittlere Preise = Basic Service ist dabei, überdurchschnittliches kostet extra
• Hoher Preis = Service ist überdurchschnittlich

CRM: 80% Rücklauf bei Mailings möglich?

dgy. Wer sich überlegt, warum seine Mailings ohne Resonanz bleiben, der muss sich fragen, welche Anziehungskraft der geschaffene und verschickte Inhalt auf die Empfänger ausstrahlt. Vom Prinzip her sieht der Erfolgs-Mechanismus für Mailings wie folgt aus:

Der Normalfall ist, dass ein Anbieter seinen (bekannten) Kunden ein Angebot unterbreitet, um seinen Umsatz zu steigern. Um nun die Wirkung des Mailings möglichst hoch zu schrauben, ist es zwingend notwendig, dem Kunden einen möglichst zugkräftigen Grund zu geben, ins Geschäft zu kommen. Die Folge ist, dass mit dieser Anziehungskraft direkt die Rücklaufquote des Mailings steigt.

Beispielsweise schickt ein schweizer Fachhändler für Uhren und Schmuck seinen Uhrenkunden kurz vor dem Ablauf der Garantie dazu einen Erinnerungsbrief. Darin bietet er an, die damals gekaufte Uhr kurz vor dem Ablauf der Gewährleistungsfrist kostenlos zu überprüfen. Es werden allfällige garantiefähige Mängel gesucht und behoben, damit nicht kurz nach Ablauf der Garantieansprüche ein dannzumal kostenpflichtiger Fehler auftritt. Der Rücklauf auf diesen Aussand liegt bei rund 80% der angeschriebenen Personen (bei normalen Mailings 1 - 3%). Und jede Person, die in ein Geschäft geht, ist für eine engagierte und professionelle Verkaufsperson eine Chance für einen zusätzlichen Verkauf.

Was kann daraus gelernt werden? Ein Angebot in einem Mailing ist für den Rücklauf entscheidend. Und je sinnvoller der Inhalt des Angebots, desto grösser ist die Chance, dass jemand auf diese Aufforderung eingeht. Das bedeutet für jeden Mailing-Auftraggeber, dass er zuerst seine Kundendaten nach Ansatzpunkten für Angebote überprüfen muss. Mögliche Ansatzpunkte sind:

• Wartungs-Intervalle früher gekaufter Produkte
• Zusatzprodukte zu früher gekauftem
• Veränderungen gesetzlicher Rahmenbedingungen
• etc.

Haben Sie eigene Erfahrungen gemacht? Wir freuen uns auf Ihre Kommentare.

Erfolgsfaktor Mitarbeitende: Menschen fordern und fördern

dgy. Die Mitarbeitenden sind das wertvollste Kapital Ihres Unternehmens. Hand in Hand ist fast möglich - ohne Ihr Team geht überhaupt nichts. Damit alle am selben Strick ziehen, müssen Sie die einzelnen Menschen in jeder Phase der Zusammenarbeit optimal betreuen und begleiten. Pflegen Sie Ihr Mitarbeiter-Kapital!

Kreislauf der Zusammenarbeit

Mitarbeitende entwickeln

Den zeitlich grössten Teil macht die effektive Zusammenarbeitsphase aus. Entscheidend ist, dass Sie Ihre Mitarbeitenden einbeziehen und in ihre Weiterentwicklung investieren. Muten Sie ihrem Team eine aktive Rolle im Unternehmen zu. Räumen Sie Verantwortungen und Freiräume ein, damit sich jede Person nach Eignungen und Neigungen geführt entfalten kann. Es ist zentral, dass Fehler als Chancen zur laufenden Verbesserung der Arbeitsabläufe genutzt werden. Leben Sie vor, was Sie von Ihrem Team erwarten. Gehen Sie grosszügig mit internen Informationen um. Ihre Mitarbeitenden brauchen für gesunde Entscheidungen fast genau so viel Wissen, wie Sie selbst. Schenken Sie dieses Vertrauen. Das Team wird es Ihnen mit kunden- und unternehmensgerechten Entscheidungen danken.

Damit eine Entwicklung funktionieren kann, braucht es die laufende Verbesserung aller Abläufe in Ihrem Unternehmen. Darunter fällt speziell die anforderungsgerechte Aufgabenbeherrschung der Mitarbeitenden. Das Werkzeug, um gezielt daran zu arbeiten, ist das systematische “Mitarbeiter-ENTWICKLUNGS-Gespräch”, kurz MEG genannt (nicht zu verwechseln mit dem herkömmlichen “Mitarbeiter-Gespräch”). Dabei wird der aktuelle Stand jeder Person festgehalten. Auf dieser Basis werden individuelle Entwicklungsziele vereinbart. Inhalt des MEG sind folgende Hauptpunkte:

1. Persönlichkeits-Entwicklung, aufgeteilt in die Unterbereiche Persönlichkeitskompetenz, Fachkompetenz, Sozialkompetenz und Beispielkompetenz.
2. Stand Aufgabenbeherrschung, wobei alle (Mit-) Verantwortlicheiten aufgelistet sind und beurteilt werden.
3. Individuelle Gesamtbeurteilung rund um die persönlichen Stärken.
4. Entwicklungs-, Aus- und Weiterbildungs-Massnahmen, die auf Grund vorgängiger Erkenntnisse (Punkte 1, 2 und 3) abgeleitet werden.
5. Anliegen der beurteilten Person, so wie des Unternehmens rund um die Zusammenarbeit und die Firma.
6. Individual-Ziele für das kommende Jahr und Beurteilung der Zielerreichung für die vergangene Periode.

Dieses MEG-Dokument - natürlich halten Sie alles handschriftlich fest - wird in den ersten zwei Monaten des Jahres gemeinsam mit jeder / jedem Mitarbeitenden erstellt (MEG Runde 1). Die Zeitinvestition pro Person beläuft sich auf rund 1.5 Stunden. Das MEG-Dokument bildet die Gesprächsgrundlage der beiden Zwischengespräche während Jahres. Diese finden idealer Weise im Mai / Juni (MEG Runde 2) und im September / Oktober (MEG Runde 3) statt und dauert je rund 30 Minuten. Auf Grund des Weihnachtsgeschäfts müssten bis zum letzten Gespräch alle realistischen Entwicklungs-Ziele erreicht sein.

Langjährige Erfahrungen mit diesem Werkzeug haben nachhaltig positive Ergebnisse gebracht: Das Klima im Team verbessert sich merklich. Dies hat zur Folge, dass die Mitarbeitenden dem Unternehmen länger treu bleiben. Die Kunden profitieren von der steigenden Kompetenz der Fachberaterinnen und -berater. Das bringt Ihnen höhere Durchschnittsverkäufe und steigende Umsätze. Besonders interessant für Sie als Unternehmer ist, dass Sie durch die allgemeine Kompetenzsteigerung der Mitarbeitenden zunehmend entlastet werden. Sie können Aufgaben und Verantwortungen für ganze Teilbereiche des Tagesgeschäfts abgeben. So schaffen Sie sich Freiräume, um die Zukunft Ihrer Firma noch aktiver zu gestalten.

Mitarbeitende verabschieden

Vorweg: Dass Mitarbeitende von Zeit zu Zeit die Stelle wechseln, ist eine ganz normale Angelegenheit. Erfahrungsgemäss bleiben Menschen zwei bis vier Jahre am selben Ort. Wenn Sie in Ihrem Unternehmen jedoch sehr viel häufiger Wechsel zu verzeichnen haben, müssen Sie zuerst ganz persönlich über die Bücher. Der Grund für einen Stellenwechsel ist in der Regel nicht Geld, sondern Unzufriedenheit am Arbeitsplatz. Nehmen Sie - gegebenen Falles - diese Zeichen ernst. Es gibt kaum etwas teureres, als Mitarbeitende zu ersetzen. Mit deren Abwanderung gehen Ihnen die meisten Investitionen verloren, welche Sie in die Entwicklung einer Person getätigt haben.

Ihr Ziel muss es sein, mit Mitarbeitenden in Freundschaft (ja Freundschaft!) aus einander zu gehen. Nur wenn Sie dies schaffen, werden austretende Personen Ihr Unternehmen später als attraktiven Arbeitgeber darstellen. Warum das wichtig ist? Erstens gab es mal einen guten Grund, diesen Menschen einzustellen und mit ihm zusammen zu arbeiten. Darüber hinaus trifft die / der Austretende immer wieder Menschen, die eine Stelle in der Branche suchen. Wäre es nicht herrlich, wenn sie oder er Ihnen eine grossartige Fachkraft vermitteln würde?

Das Auseinandergehen ist eine Chance, offene Rückmeldungen rund um Ihr Unternehmen zu erhalten. Führen Sie mir der Person, die sich verabschiedet, ein ausführliches Austrittsgespräch. Wichtig ist, dass Sie ihr das definitive Arbeitszeugnis vorgängig überreicht haben. Aus dem Dialog wollen Sie zu folgenden Punkten eine Rückmeldung:

• Was ist der Grund für den Wechsel (fragen Sie ruhig noch mal nach, auch wenn Sie glauben, die Gründe schon zu kennen)?
• Was müsste im Unternehmen zukünftig geändert werden?
• Was müssten Sie als Person in Zukunft anders machen?
• Kann die austretende Person das Unternehmen als Arbeitgeber mit gutem Gewissen empfehlen und wenn nicht, warum?

Halten Sie diese Hinweise schriftlich fest. Nutzen Sie die seltene Chance des Austrittsgespräches. Sie können dabei mehr über Ihr Unternehmen erfahren, als in vielen teuren Seminaren.

Mitarbeitende finden

Haben Sie Ihre Hausaufgaben gemacht und sich zum attraktiven und offenen Arbeitgeber hochgearbeitet? Sie können es daran messen, wie einfach es Ihnen fällt, eine offene Stelle rechtzeitig mit einer kompetenten Fachkraft zu besetzen. Warum? Hier die Antwort…

Der beste, einfachste und wirtschaftlichste Weg, neue Mitarbeitende zu gewinnen, ist jemanden einzustellen, der schon einmal bei Ihnen tätig war. Das gilt allgemein für ausgetretene Personen und speziell für ehemalige Lehrlinge (Anmerkung: Bilden Sie Lehrlinge zu qualifizierten Fachkräften aus, es lohnt sich!). Gleichzeitig sehen Sie hier einen weiteren Grund, sich von scheidenden Mitarbeitenden in Freundschaft zu verabschieden. Bleiben Sie in Kontakt mit allen Personen, die für Sie als Mitarbeitende in Frage kommen. Wird eine Stelle frei, dann scheuen Sie sich nicht, diese Menschen anzurufen.
Wie sieht es eigentlich mit Ihrer Internet-Homepage aus? Bringt nichts? Falsche Antwort! Mit einer kleinen, aussagekräftigen und aktuellen Website geben Sie eine Visitenkarte Ihrer Firma ab. Heute informieren sich immer mehr Stellensuchende im Internet. Nutzen Sie diese Chance, bringen Sie ihre Homepage auf Vordermann. Denken Sie dran, einen Job-Bereich einzubauen und natürlich zu aktualisieren.

Über die angeführten Varianten hinaus kennen Sie bereits die traditionellen Möglichkeiten. Haben Sie es zum attraktiven Arbeitgeber geschafft, dann bleiben Ihnen diese kostenintensiven Alternativen erspart.

Mitarbeitenden einstellen und einführen

Menschen einstellen

Die Auswahl neuer Mitarbeitender sind kritische Momente. Sie entscheiden sich, für eine Person, welche Sie täglich um sich haben werden. Wahrscheinlich verbringen Sie mit ihr sogar mehr Zeit, als mit Ihrem Partner oder Ihrer Partnerin. Darum hören Sie auf Ihren Bauch. Sie spüren es, wenn Sie den richtigen Menschen vor sich haben.

Die Betonung liegt hier auf “Mensch”. Stellen Sie in erster Linie den richtigen Menschen ein. Alles Fachliche und Administrative können Sie mit dieser Person in der Regel trainieren und erarbeiten. Was Sie jedoch nicht für Geld kaufen und mit Zeit entwickeln können, ist die Persönlichkeit, das Herz und die Ausstrahlung eines Individuums. Seien Sie mutig und Ihre Kunden werden es Ihnen danken - oder würden Sie jemandem ein hochwertiges Schmuckstück abkaufen, den Sie nicht mögen? Hier gibt es keine verlässlichen Werkzeuge. Verlassen Sie sich mehr auf Ihr Gefühl und weniger auf Ihren Verstand.

In den Job einführen

Wenn Sie das Vertrauen Ihrer Mitarbeitenden - auch der austretenden - verdient haben, werden sie Ihnen frühzeitig einen bevorstehenden Stellenwechsel ankündigen. Aus dieser Vertrauenssituation heraus gibt Ihnen eine Person vielleicht sogar länger Zeit, eine(n) Nachfolger(in) zu gewinnen.

Budget hin oder her. Wenn Sie den richtigen Menschen gefunden haben, stellen Sie sicher, dass die kommende und die austretende Person mindestens einen Monat zusammen arbeiten. Für diese Zeitspanne stellen Sie ein umfassendes Einführungsprogramm zusammen. Die Inhalte haben Sie ja schon im MEG-Dokument festgehalten. Nehmen Sie sich während der Probezeit auch persönlich jede Woche ein Mal über Mittag Zeit. Laden Sie die neue Person zum Essen ein. Gehen Sie mit ihr alles durch, was Ihnen als Unternehmer wichtig ist. Besprechen Sie gemeinsam Ihr Leitbild. Sie haben keins? Dann führen Sie ausgedehnte Dialoge rund um Ihre unternehmerischen Prioritäten. Schreiben Sie die besprochenen Positionen in Stichworten auf. So entsteht beiläufig die Grundlage für Ihr erstes Leitbild. In der Woche vor Abschluss der Probezeit führen Sie dann mit der neuen Person “MEG Rund 1″ durch.

Die Chancen für Sie als Unternehmer sind bei der Einstellung neuer Mitarbeitender riesig. Durch ihre unbelastete Sicht können Sie von ihnen aufschlussreiche Rückmeldungen erhalten. Sie erkenne oft spontan verändernswerte Dinge in Ihrer Firma. Seien Sie offen dafür, was Sie von ihnen erfahren und lernen können.

Erfolgsfaktor Organisation: Abläufe führen

dgy. Das einzige Ziel von Organisation besteht darin, zufriedene Kundinnen und Kunden zu haben und zu behalten.

Kennen Sie das auch: Wenn etwas mal schief geht, dann gleich richtig. Die folge sind verärgerte Gäste (Kunden), frustrierte Mitarbeitende und ein erzürnter Chef. Oft denken Sie sich nach solchen Erlebnissen: “…wenn man nicht alles selbst erledigt, dann klappt nie etwas!” Das stimmt in so fern, dass es Aufgabe des Chefs ist, die Abläufe derart sicher zu stellen, dass möglichst alles richtig läuft.

Die Herausforderung besteht darin, mit wenig Aufwand viele Fehler vorzubeugen. Aber wo beginnen? Grundsätzlich gilt: Regle vor allem…

• …was Gäste verärgert.
• …was richtig Geld kostet, wenn ein Fehler entsteht.
• …wo viele Personen an der Leistungserstellung beteiligt sind.
• …wo externe Partner Vorarbeiten leisten.
• …was zum dritten Mal schief gegangen ist.

Was heisst Organisation für mich?

Die Organisation muss zeitlich bewältigt werden können. Darum wird ein Ablauf erst festgelegt, wenn dafür eine Notwendigkeit besteht. Dies ist der Fall, wenn…

• …es um regelmässige, häufig wiederkehrende Aufgaben geht.
• …es Tätigkeiten betrifft, die schon öfter falsch abgelaufen sind (Kundenreklamationen).

Aus der Praxis hat sich gezeigt, dass es bei weitem reicht, wenn man aller höchstens 20% der anfallenden Aufgaben klar regelt. Mit den anderen Abläufen können Sie getrost zuwarten. Es werden sich zwar die einen oder anderen Misstritte einstellen, dies kann jedoch ohne merklichen Schaden behoben werden.
Die grösste Gefahr besteht darin, zu viel zu “organisieren”. Vertrauen Sie auf das Engagement und die Intuition Ihrer Mitarbeitenden. Geben Sie ihnen Spielraum für grosszügige Entscheidungen zu Gunsten ihrer Gäste. Leben Sie vor, was Sie von Ihrem Team erwarten. Dann treffen Ihre Mitarbeitenden an den Kunden richtige Entscheidungen, wenn mal etwas “nicht organisiertes” schief läuft. Seien Sie an dieser Stelle mit Gästen und Mitarbeitenden massvoll grosszügig. Kulanz ist (fast) immer kostenschonender als Konfrontation. Kunden haben immer recht - ob Sie’s wahr haben wollen oder nicht.

Wie gehe ich vor?

Im Vordergrund stehen Aufgaben, deren Ergebnisse an Ihre Kunden gehen - Sie haben ein Versprechen gegeben und wollen (müssen) es einhalten. Alles, was den Gästen direkt oder indirekt verborgen bleibt, können Sie hingegen getrost auf nächstes Jahr verschieben. Konzentrieren Sie sich auf folgende beiden Abläufe:

• Abwicklung von Kundenbestellungen und -anfertigungen.
• Abwicklung von Wartungs- und Reparaturaufträgen.

Schreiben Sie sich auf, was Ihre Kunden bei jeder dieser Positionen positives Erleben sollen. Hier ein Beispiel: “Der Gast holt am Samstag die bestellte Uhr, die auf diesen Termin versprochen worden war. Nun ist er begeistert, sie endlich in Händen zu halten.”

Das liest sich banal und birgt gleichzeitig eine Fülle von Fehlerquellen. Welche das sind? Hier eine Variante:

• in der Hektik wurde vergessen, die Uhr zu bestellen oder
• die Uhr wurde bestellt aber nicht ausgeliefert oder
• die Uhr wurde geliefert, liegt jedoch noch eingepackt bei der Post von heute Morgen oder
• sie ist zum Abholen bereit, und erst als Sie das Stück dem Kunden zeigen, bemerken Sie, dass der Zeitmesser steht.

Sie sehen, es kann so einiges schief gehen. Vor allem dort, wo externe Stellen an der Leistungserbringung beteiligt sind, ist besonderes Augenmerk geboten.
Organisation heisst hier, dass Sie die möglichen Fehler früh genug erkennen, um rechtzeitig handeln zu können. Es muss jemand zuständig sein und die Person stellt sicher, dass das Kundenversprechen eingehalten wird. Wenn sich abzeichnet, dass ein Termin überschritten werden wird, müssen Kunden rechtzeitig eine kompetente Information erhalten. Gleichzeitig macht die verantwortliche Mitarbeitende der liefernden Stelle “Dampf”. Dazu brauchen Sie keinen Computer. Es reicht, wenn Sie einen Karteikasten mit Datumseinteilung einsetzen. Jedes Kundenversprechen hat einen oder mehrere Termine: Wann wird die Uhr geliefert? Wann muss ich die Uhr spätestens im Geschäft haben? Wann muss ich den versprochenen Termin verschieben, wenn die Lieferung nicht rechtzeitig bewerkstelligt werden kann? Etc. Nutzen Sie dazu den Abholschein. Stecken Sie ihn immer dort in den Terminkasten, wenn wieder eine Aufgabe fällig ist.

Sie können leicht erkennen, dass die meisten Missgeschicke darin bestehen, eine versprochene Leistung nicht auf einen angekündigten Termin hin erbringen zu können. Es wäre nun kurzsichtig, einfach auf Terminversprechen den Kunden gegenüber zu verzichten. Das würde bedeuten, dass die insgeheim gehegten Erwartungen der Gäste über Freude oder Wut entscheiden. Behalten Sie die Zügel in Händen! Legen Sie fest, was kontrolliert werden muss. Bestimmen Sie, wann spätestens eine Lieferung gemahnt wird. Stellen Sie den Dialog zwischen Gästen und Ihrem Team sicher. Haben Sie diese Positionen im Griff, sind 80% der Arbeit geschafft.

Ihr persönlicher Beitrag besteht aus vier Teilaufgaben:

1. Sie müssen merken, wann etwas zu organisieren ist.
2. Nehmen es in die Hand, die notwendigen Regelungen im Team zu vereinbaren und schriftlich festzuhalten.
3. Sie kontrollieren regelmässig, dass die vereinbarten Richtlinien umgesetzt werden.
4. Sie begleiten Ihr Team dabei, seine Leistungen mit immer weniger Fehlern zu erbringen.

Welchen Nutzen habe ich?

Bereits die Tatsache, dass Sie mit Ihrem Team für die wichtigsten Abläufe klare Richtlinie vereinbart und festgehalten haben, führt zu merklicher Reduktion der Fehlerquote. Wenn Sie anschliessend Ihre Mitarbeitenden wohlwollend bei der Nutzung der Vorgaben unterstützen, schaffen Sie für Ihre Kundinnen und Kunden eine weitgehend ärgerfreie Zone. Daraus ergibt sich unweigerlich eine steigende Zufriedenheit Ihrer Gäste. Und damit kurbeln Sie Mund-zu-Mund-Werbung stärker an, als mit allen anderen Marketing-Massnahmen zusammen. Gleichzeitig sinken Ihre Kosten für Kulanz- und Grosszügigkeitsleistungen. Wo wenige Fehler auftreten, sind selten kostspieligen “Kundengeschenke” notwendig. Dieser Effekt wiegt mittelfristig die Zeit mehrfach auf, welche Sie mit Ihrem Team für das Organisieren von Aufgaben einsetzen. Warten Sie nicht mehr zu - tun Sie es! Jetzt!

Gefahren

Organisation - einmal begonnen - ist ein spannendes und erfolgbringendes Thema. Es kann zu Übereifer kommen. Das birgt die Gefahr der Überorganisation. Konzentrieren Sie sich auf die beschriebenen Abläufe, welche direkt zur Kundenzufriedenheit beitragen. Erinnern Sie sich immer wieder an die vorgeschlagenen Prioritäten. Nur angewandte Ablauf-Richtlinien bringen den gewünschten Nutzen. Wird der “Dokumentations- und Weisungsberg” verwirrend gross, dann haben Sie Zeit verschwendet. Schreiben Sie auf: “Ich darf nur organisieren, wovon der Gast direkt etwas merken kann und was drei mal schief gelaufen ist.”

Erfolgsfaktor Marketing: Die Unternehmens-Identität gestalten

Einführung

dgy. Ihr Geschäft ist Ihre wichtigste Marke. Sie besteht aus Ihnen, Ihren Mitarbeitenden, Ihrem Logo und Ihrem Gesamtauftritt und damit aus dem Erlebnis Ihrer Gäste in Ihrem Unternehmen. Gestalten Sie Ihre Marke und konzentrieren Sie Ihr Budget auf diesen Erfolgsfaktor. Geben Sie Ihrem Auftritt einen eigenen strategiegerechten Rahmen. Fremdmarken werden Ihrer Eigenmarke untergeordnet präsentiert. So ist es für den Betrachter klar, was die Hauptmarke ist (Erlebnis) und welches „nur“ Fremdmarken sind (austauschbare Produkte). Sie nutzen so die Drittmarke gezielt, um mit deren Bekanntheit zusätzliche Frequenz in Ihr Geschäft zu bringen.

Die Eigenmarke gestalten

So bald Sie mit Produkten handeln, die andere hergestellt hatten, sind diese Güter weitgehend austauschbar. Die Markenuhr in Ihrem Fenster ist genau das selbe Modell wie in jeder anderen Stadt (der Welt!). Sie können zwar eine Fremdmarke exklusiv bei Ihnen am Ort führen, trotzdem ist die nächste Stadt mit weiteren Händlern nah. Auch für Ihre Gäste spielt diese Lokal-Exklusivität eine untergeordnete Rolle, denn sie sind heute fast uneingeschränkt mobil und ihre Loyalität einem Händler gegenüber nimmt laufend ab. Wo liegt nun Ihre Chance für die Zukunft?
Ihr Unternehmen ist Ihr Fingerabdruck. Sie können sich über das Erlebnis Ihres Gastes in Ihrem Geschäft von Ihren Mitbewerbern abheben. Der Gesamtauftritt ihrer Firma (Corporate Identity)
Für die erfolgreiche Gestaltung Ihres Gesamtauftritts brauchen Sie zwei Dinge:

1. Sie kennen die Ansprüche Ihrer Gäste.
2. Sie kennen die Schnittstellen zu Ihren Gäste.

Die Ansprüche haben Sie bei der Entwicklung Ihrer Strategie und Ihres Leitbilds erarbeitet und festgeschrieben (vgl. Artiekl “Strategie” im Gold’Or 3/2006).

Hier geht es um die Konkretisierung der Schnittstellen. Darunter verstehen wir alle Berührungspunkte Ihres Unternehmens mit seinen Anspruchsgruppen und in erster Linie mit den Gästen. In diese Kategorie fallen der Umgang Ihrer Mitarbeitenden mit Ihren Kunden, die Fachkompetenz Ihres Teams, Ihre Schaufenster, Briefschaften und Drucksachen, Ihr Internetauftitt, das Telefonieren, Inserate, Plakate und jede andere Möglichkeit, wie Ihr Auftritt wahrgenommen werden kann. Leben Sie vor, wie Gäste bei Ihnen empfangen, beraten und bedient werden. Dann arbeiten Sie mit Ihrem Team, um es auf das selbe fachliche und emotionale Niveau zu bringen (vgl. Artikel “Mitarbeitende” im Gold’Or 1/2006).

Für die visuelle Gestaltung Ihres Gesamtauftritts suchen Sie sich eine unabhängige Grafikerin (ja eine Frau!) mit der Sie sich eine längerfristige Zusammenarbeit vorstellen können. Stellen Sie gleichzeitig sicher, dass Ihnen ihr Stil auf Grund von Arbeitsproben zusagt. Dann lassen Sie sich ein Angebot für ein Re-Design Ihres Gesamtauftritts unterbreiten. Achten Sie darauf, dass die Auftragnehmerin auf das Copyright verzichtet, sonst wird es für kleine Firmen unverhältnismässig teuer. Nach Auftragserteilung erhalten Sie etwa drei mögliche Umsetzungen, wie ihr Gesamtauftritt in überarbeiteter Form aussehen kann. Entscheiden Sie sich für einen dieser Entwürfe, denn der grosse Rahmen ist entscheidend und nicht einzelne Details. Behalten Sie im Hinterkopf, dass die Grafikerin ein Profi ist (Sie erklären ja Ihrem Automechaniker auch nicht, wie er eine Wartung an Ihrem Wagen vornehmen soll). Lassen Sie sich bei der Gestaltung von ihr führen. Das spart Ihnen Geld, Zeit und Nerven. Gleichzeitig ist das Ergebnis eher besser, als wenn Sie als Laie daran “Rumschrauben”. Anschliessend lassen Sie alle Drucksachen, die Website, die Schaufensterdekoration, ihre Inseratvorlagen und alle anderen gegenständlichen Schnittstellen im neuen Rahmen gestalten. Wichtig ist, dass Sie nach der Realisierung der Versuchung Widerstehen, die alten Drucksachen aufzubrauchen: Schmeissen Sie diese Weg und nutzen Sie ausschliesslich die neuen Unterlagen.

Letzteres wird der schwierigste Teil des Unterfangens. Sie müssen gewährleisten, dass der neue Auftritt kompromisslos umgesetzt wird. Die Gefahr, dass er bald verwässert, ist riesig. Darum lassen Sie alles konsequent von Ihrer Grafikerin gestalten (Inserate, Betreuung Internetseite, Nachruck Visitenkarten, etc.). Die Stärkung Ihrer Marke “Unternehmen XY” ist den Kosteneinsatz in jedem Fall wert. Sie erhält ihre unverwechselbare Form und durch den kontinuierlich einheitlichen Auftritt steigern Sie mit der Zeit den Widererkennungswert Ihrer Firma als Marke in den Augen Ihrer Kunden.

Die Drittmarken nutzen

Die Fremdmarken, welche Sie im Sortiment führen, sind wertvolle Ergänzungen. Stellen Sie sicher, dass Fremdmarken als Teil Ihres Angebots erkannt werden. Gleichzeitig muss Ihr Unternehmen als übergeordnete Marke deutlich herausragen. Es ist das Erlebnis Ihrer Gäste mit Ihrer Firma, welches den Unterschied zu den Mitbewerbern macht. Die Eigentümer der Fremdmarke müssen dafür besorgt sein, dass ihre Marke am Markt bekannt ist und dadurch zusätzliche Frequenz in Ihr Geschäft strömt. Dafür hat diese Fremdmarke eine eigene Marge. Sie als Händler sind nicht für die Bekanntheit der Fremdmarke zuständig!

So bald Sie mit Fremdmarken arbeiten, werden Sie mit so genannten “Werbekosten-Zuschüssen” in Versuchung gebracht, Publikumswerbung für eine Fremdmarke zu machen. Dabei wird Ihnen ein wenig Platz auf dem Werbeträger der Fremdmarke eingeräumt. Dies sind in der Regel Mogelpackungen, denn Sie als Händler leisten eher einen Zuschuss an die Werbung der Fremdmarke als umgekehrt. Machen Sie die Probe aufs Exempel: Wenn Sie “nur” 50% der Kosten Tragen müssen, dann verlangen Sie vom Vertreter der Fremdmarke auch 50% der Werbefläche. Man darf gespannt sein auf die Antwort. Verzichten Sie auf diese Koop-Werbung, das bringt nur der Fremdmarke etwas. Investieren Sie dieses Geld lieber in die wechselnde Gestaltung Ihrer Schaufenster und in attraktive Angebote an Ihre Kunden (vgl. Artikel “Kundenbindung” im Gold’Or 2/2006).

Ein ähnlicher Fall ist es, wenn eine Fremdmarke “besseren” oder “mehr” Platz in Ihren Schaufenstern fordert, verbunden mit einem Auftritt, welcher “dem Erscheinungsbild der Fremdmarke entspricht”. Auch hier ist es eindeutig: Erstens ist die Fremdmarke dem Auftritt Ihres Geschäfts (Eigenmarke) untergeordnet. Zweitens wird sie im von Ihnen vorgegebenen Rahmen für die Frequenzsteigerung genutzt. Und drittens bekommen die umsatz- und frequenzstärksten Marken die besten Fensterplätze. Je weniger Umsatz oder Frequenz eine Marke erzielt, je weiter hinten muss sie sich anstellen. Ist eine Fremdmarke derart schwach, dass sie nach der Rangliste keinen Platz mehr im Fenster bekommt, dann können Sie sich gleich von ihr trennen. Nur was sich dreht verdient sich seine Nische in Ihrem Sortiment (vgl. Artikel “Warenwirtschaft” im Gold’Or 3/2005).

Fazit

Stellen Sie Ihr Unternehmen als Marke in den Mittelpunkt Ihrer Kommunikation. Gestalten Sie ihren Gesamtauftritt attraktiv und ziehen Sie ihn konsequent durch. Das ist Ihre einzige Möglichkeit, sich von Ihren Mitbewerbern abzuheben. Bleiben Sie diesem Credo treu und weisen Sie Fremdmarken freundlich aber bestimmt in ihre Schranken. Bleiben Sie dabei selbstbewusst: Wenn Sie genügend Umsatz mit einer Fremdmarke erzielen, dann wird sie bei Ihnen bleiben wollen. Ist ihr Umsatz zu klein, dann müssen Sie sich aus betriebswirtschaftlicher Sicht von dieser Marke trennen ohne darauf zu warten, bis sie von selbst geht. Gestalten und gehen Sie Ihren Weg!